自2021年9月房地产行业下行至今，尽管各地频繁出台救市政策，但市场仍未实质性回暖。预计回暖的窗口期在7-10月，因为到了4季度，政策力度大概率又会“衰竭”。行业变局、分化、出清不可避免。

任何行业都有周期，在国家宏观政策调控之下，周期会发生一些变化。而在这个过程中，出现许多暴雷房企，抛开政策层面因素，房企自身的发展模式未随政策和市场动态改变才是决定其危机爆发的根本。

01 暴雷原因分析

中银证券在其2022年5月的《暴雷房企区域性研究报告》中指出，以民营企业为主，创始人大多完成原始积累后抓住房改机遇，经历“萌芽-深耕-开拓-扩张-失速”五个阶段。

激进扩张和过度融资埋下隐患，政策收紧市场遇冷成为危机爆发的导火索。

以“激进系”房企为例，普遍具备以下3点特质：

一是“强扩张、高杠杆、快周转”的经营模式；

二是“善”用资本的融资特点；

三是“家族化”浓厚的管理制度。

政策收紧和市场走弱等外因加速了这些房企危机的爆发，而激进扩张、多元融资等内因才是危机的根源所在。

2021年下半年自HD率先暴雷后，房企大面积出现流动性危机，这类房企成为本轮暴雷事件中的重灾区。从省份看，主要集中在FJ系。

从内因来看：

一是盲目推进全国化扩张：贸然全国化战略，曾有3-5年激进扩张时期。

二是高溢价、高成本拿地：过高的成本挤压项目利润空间，使项目亏损、营收和利润下滑，为了拿地目标而拿地。

三是强大的多渠道融资能力成为双刃剑：充足的民间资本及海外回流资本为这些房企提供充足的资金和良好的融资环境，使其拥有多渠道融资能力，支持全国化战略，但也造成了“高杠杆”的特点。只想着前进，没想着退路。

四是对持有物业较为执着：持有物业资金需求量大、占用时间长且回收周期长，在政策收紧和市场遇冷的情况下更容易面临现金流问题。

五是住宅业态定位偏向中高端：在限价政策调控下，高价项目开盘延迟，项目去化周期进一步拉长，周转速度下降使“高杠杆”模式下所需要的资金运转困难。

六是大量收并购：不仅占用大量资金、还可能因尽调不周、团队人才欠缺、估值偏差等原因导致货值消化速度远低于预期，拖累公司现金流。

七是多元化业务布局：需要大量资金沉淀、回报周期长、前期对现金流贡献小，加重现金流负担，并且盲目跟风布局非房领域，会导致公司精力分散，最终造成无序扩张导致财务状况进一步恶化。

从外因来看：

在需求端：“五限”调控政策收紧、房地产需求被抑制，房企销售下滑、回款能力被削弱、周转速度被拖慢，从而使利润大幅下降、经营性现金流持续净流出。

在资金端：预售资金监管、三道红线等政策加码，坚持“高杠杆”的房企融资活动被严格监管，融资难度加大，最终资金无法周转导致现金流断裂，出现暴雷事件。

根据对财务指标的分析，某些房企在周转速度下降、盈利能力大幅削弱、现金流恶化、杠杆水平高、债务能力弱五个方面具有共性。

02 中国经济的下半场正在到来

可以说，中国经济的上半场已结束，下半场正在到来。主要体现在以下几个方面。

一是经济的重心，从以物为本，转换为以人为本。以前，我们思考的是如何让客户从10个增加至100个、1000个。而现在我们应该思考如何让这些客户产生裂变，成为我们的产品或服务的品牌代言人。

二是负债，从资产变为累赘。以前，我们不存钱，有钱了就要去投资、去理财。当下，经济下行，失业率创新高，自由就业人数不断增加，老百姓首先要保证的是稳定的收入，踏实劳动，减少投机主义。换言之要“捂紧钱袋子过日子”。从2022年3-4月消费指数可以看出，老百姓不消费了，一是不敢消费，二是没钱消费。这背后的原因是什么？其实是信心的不足，是对自己未来的不看好。

三是企业发展模式及商业模式的转变。以前，企业要做大、做强，尤其房企，不满足于区域型，要全国扩张，最后导致各种隐患和危机。但现在，要做专、做精、做深，最好能成为行业的独角兽。只要你有一个方面是你的核心竞争力，可以超越行业90%以上的人，你就是头部。

四是社会精准分配成为重点。以前是生产效率第一，现在是分配效率第一。把最合适的产品分配到最合适的人手中，社会资源精准分配，将成为中国经济下半场的重点。

五是由外转内。中国经济从外向经济转为内需经济，国内实体企业会得到最大的政策支持。疫情、战争、国际形势复杂多变，种种因素之下，中国经济由外转内，是机遇，也是挑战。

03 大变局之下，房企如何求“变”？

“百年未有之大变局，也是百年未有之大机遇。”这句话，大家都能背下来了，但其背后的逻辑是什么？以及在经济下半场的大变局之下，房企应该如何求变？

市场的变化，引导房企经营管理逻辑的变化：以前是“效率+规模”，现在是“效率+质量”。规模是次要的，首要的是发展质量。有质量的发展，有质量的规模，才是王道。

从以下因素来探讨房企应该在哪些方面，如何进行转变。

01 负债率

过去：在roe算账时代，希望融资越多越好，自有资金投入越少越好，所谓“四两拨千斤”、“给你一个支点可以撬动地球”。这种高杠杆模式，为企业暴雷埋下巨大隐患，等于把自己的命交在别人手上。

现在：要平稳融资。何为平稳融资？就是回归传统融资，开发建设贷款，即开发贷，再翻译直白一点的话就是用你该用的钱。

02 现金流

过去：关注极致的资金利用效率，回流资金都在快速拿地、快速投入，账户余额很小，资金周转率很高。

现在：“家有余粮，心中不慌”。要以项目为单位，逐一盘点现金流情况，并滚动预测未来3-6个月现金流情况，确保现金流安全，减少股东投入。项目层面要精打细算，要确保销售回款能够覆盖开发建设支出，要严禁超额分配。集团层面要做到足够的余额留存，确保应对不时之需。

03 合作杠杆

过去：房企拿到一块地，可能会引入3-5家合作方，合作杠杆无限放大，自身操盘权益很小。但一旦某一家或几家出现资金紧张或现金流断裂风险，往往会导致合作项目推进滞后，甚至难以为继。不但影响项目开发建设周期，甚至会影响到企业自身品牌与口碑。如果是新进城市，则会导致第一炮熄火，想要重新树立品牌难上加难。

现在：一定要确保有质量的合作。最佳模式是建立长期稳定的战略合作开发伙伴，相互信任，彼此支持，携手共赢。排查合作方，排查供应商，排查自己。

04 供货

过去：市场行情好，快开、快供、快销、快回，快周转的梭哈模式，是一些房企迅速做大规模的利器。但如今市场下行之下，却成为利剑悬在头上。

现在：按照市场节奏进行供货安排，保证按期交付的基础上，合理调配工期，以销定产，以收定支，控制资金风险。分批次的开工节奏，交付时间上要充分考虑。

05 卖货（设计）

过去：没有卖不出去的产品，所以设计端口无所不用其极，销售端口承诺不实，项目功能不实，后续客服、物业维护成本高。

现在：卖方市场变为买方市场，有些客户的专业程度不亚于地产公司，加之各种第三方验房机构崛起，所以，要所见即所得，要努力做到“实体要比样板好”，注意功能定位，注意后续客服、物业维护成本，注意自身品牌与口碑的维护。水系，会所，架空层地产营销“三大法宝？”，好好思考。

06 交货

过去：模式简单，房子盖好后交给客户，基本就结束了。

现在：不只是把房子交给客户，要能够树立标杆项目，要能够实现品牌落地，要能够实现物业增值服务，要能够提升品牌影响力，持续产生正面影响。

07 多元化

过去：做地产的可能去做物流、做汽车，板块分散，各个板块都无法成为单个领域的头部，毫无核心竞争力而言，且导致持续输血、回血慢，资金占用量大，企业整体风险较大。

现在：如果要做多元化，就做产业链的多元化。可以做总包、做家装、做分包，达到“肥水不流外人田”的效果，同时可以为税筹提供一定空间。要么干脆别多元化了。

08 成本

过去：极限成本，最大程度优化成本，确保利润空间。

现在：要舍得投入，因为客户用脚投票。要关注客户敏感点，好钢用在刀刃上。

同时，房企也一直在提“降本增效”，但究竟“增的是什么效？降的是什么本？”

实际上，开发项目的各项成本基本上都是明确的，而企业最大的成本是：沟通成本、决策成本、试错成本。

企业所有的问题都与沟通有关，沟通不畅，产生误解，互相之间不配合，导致工作推进缓慢。

决策程序如何？方法论是什么？这些会导致决策成本增加。

摸着石头过河，如何通过系统的学习，减少试错成本？可以按照成功的企业总结出的管理方法去实践，避免较高的试错成本。

09 货值管理

过去：关注单价、可售面积，简单而粗暴。

现在：要关注有效货值，可迅速销售变现的货值。也要关注较难去化的货值、关注取证半年以上未售货值。同时，要关注车位、商业、储藏室的货值，在投资测算阶段，要相应进行货值折减，避免测算过于乐观，项目利润沉淀在较难去化的业态上。

从时间维度上的货值管理转换到分业态的货值管理。

10 利润管理

过去：房企属于躺赚，闭着眼睛赚钱。销售净利润率可达到15%、20%以上。

现在：房企利润空间被进一步压缩，高地价、限售价两头侵占房企利润，房企拿地难、赚钱难，难上加难。所以，利润管理要更加精细化，每月进行动态净利润率跟进，要做好资金铺排及开发贷还款安排，避免资金占用导致的财务费用增加。同时，尽可能的控制管理费用、营销费用，控制无效成本，确保利润。

11 管理逻辑

过去：以强考核为主导。项目后评估复盘，目的为总结经验教训，往往变为批评、批判。

现在：各家房企、各个项目都难，所以，要及时转变角色、转换自身定位，要对区域、对项目进行充分提醒、事前预警，帮助一线切实解决问题，上下一心共同推动项目建设。

项目是公司的最小单元，确保每个项目的核心经营指标实现，公司整体的指标方可达成。要力出一孔，利出一孔。